Introduktion. Ledelse der skaber resultater

Jeg vil i dette lille skriv præsentere 3 inputs i forhold til det overordnede tema ”ledelse der skaber resultater”, som i rigtig mange år har haft min interesse både teoretisk og ikke mindst i forhold til praksis … en praksis som er foregået i vidt forskellige kontekster: indenfor idræt, terapi, forskning, undervisning på universitetet og i arbejdet med udvikling af ledere, teams og organisationer. Skrivelsen er en forløber for en bog med samme arbejdstitel.

Jeg vil præsentere temaer som på forskellig vis kan belyse psykologiske fænomener, som kan iagttages, analyseres og gøres til genstand for intervention. Jeg håber derigennem at kunne inspirere til at fokus på de menneskelige aspekter i processer, projekter, opgaveløsning, ledelse etc. vægtes højt.

De forskellige inputs har ledelse af mennesker som omdrejningspunkt – herunder ledelse af sig selv.

Ledelse er en praksis, som grundlæggende handler om at påvirke for at nå mål.

I ledelse indgår et stort element af håndværk – som kan tillæres – og er et grundlag for at fungere i lederrollen^[1]. Ledelse er ligeledes en disciplin, som kræver dedikation og evne til at udvikle sig selv over tid. Vedblivende at være en god leder kræver en personlig udvikling, som lederen skal se som en ønskværdig mulighed. Det er min ambition at bidrage til denne personlige udvikling blandt andet via dette lille skriv og en kommende bog om emnet, idet personlig udvikling kan ske gennem både refleksion over egen og andres praksis og ved at ens refleksion-i-praksis skærpes.

Nærværende skriv har således til hensigt at inspirere dig, som ønsker at fordybe dig i de ledelsesmæssige aspekter af dit arbejde med fokus på at øge forståelsen af dig selv, dine vigtige relationer og den kontekst, som du indgår i. Og som har interesse i at styrke din psykologiske indsigt i, hvordan du kan arbejde med udviklings- og forandringsprocesser, udvikling af team/projektgruppe, relationer, hver enkelt relation, hver enkelt medarbejder, TouchPoints ^[2]… og dig selv. Dermed vil de forskellige inputs bidrage med et billede af, hvorledes du kan arbejde med ”dit personlige lederskab”.

Mine inputs vil bygge på mange års erfaring med ledelse i mange afskygninger og på alle niveauer. De vil ligeledes basere sig på psykologfaglig indsigt og en brobygning mellem teori og praksis. Jeg vil forsøge at skrive dem i et hverdagssprog uden for megen ”akademia” med risiko for, at de fremstår ”uvidenskabelige” i nogle læseres øjne. Jeg vil invitere dig til at oversætte eksemplerne til din egen virkelighed i håbet om, at de kan virke som ”briller”, du kan anvende til at blive klogere på din egen praksis, som den udfolder sig.

3 veje frem til at udforske din ledelsesstil

Jeg vil i dette skriv populært sagt præsentere dig for 3 veje, som du i din daglige ledelsespraksis kan anvende for at skærpe dit personlige lederskab. Opfat de ”3 veje” som bud på og inspiration til hvad du kan gøre for at fordybe dig i ledelsesmæssige temaer og for at styrke din psykologiske indsigt. Du vil få konkrete input til, hvordan du med en lille investering i tid hver dag – kan styrke dit personlige lederskab.

1. TouchPoints

Indledningsvist vil jeg introducere dig til begrebet ”TouchPoints”, da det kan være et vigtigt opmærksomhedspunkt og et middel til at udforske din ledelsesstil i praksis. TouchPoints er kort sagt de øjeblikke, der opstår i dit daglige samspil med medarbejdere, samarbejdspartnere, interessenter, kollegaer, egen chef, og andre, hvor du har mulighed for at påvirke. Det kan være ved kaffemaskinen, hvor du til din medarbejder siger: ”Jeg har lige fra Jens hørt, at det var et spændende oplæg, du holdt i deres afdeling”. Eller spørger: ”Hvordan gik det møde, som du var lidt bekymret for?” TouchPoints kan altså være korte, uformelle møder men også lange udviklingsforløb etc.. Kendetegnende er, at det er anledninger til at skabe forandring, udvikling eller læring. Det er et fænomen og middel, som jeg har kendt til og anvendt i mange år. Jeg arbejdede eksempelvis som badmintontræner for 40 år siden. Som landsdelstræner havde jeg ansvaret for nogle af Danmarks bedste ungdomsspillere i forbindelse med stævner indlands og i udlandet. Meget af mit ledelsesarbejde med at sætte spillerne op, forberede dem mentalt og taktisk til kampene og i det hele taget understøtte deres udvikling foregik i de uformelle øjeblikke, der opstod. Det kunne være på vej hjem til hotellet i bussen, ved morgenmaden på finaledagen og selvfølgelig i coachingen lige inden kampen og undervejs i kampen. I bogen TouchPoints af Mette Nørgaard og Douglas Conant beskriver sidstnævnte, hvordan han på et tidspunkt blev opmærksom på, at han lod sig irritere over, at medarbejderne kom og bankede på hans dør for at få hjælp, og at han for sig selv definerede disse øjeblikke som ”afbrydelser” … indtil han med sig selv fik ”reframet” (redefineret) disse ”afbrydelser” til øjeblikke, hvor han havde anledning til at bedrive ledelse – til at hjælpe medarbejderne med de aktuelle spørgsmål og i deres generelle udvikling.

Det leder frem til 1. vej: prøv at lægge mærke til de TouchPoints, som der opstår hver dag i dit samarbejde med andre (medarbejdere, projektdeltagere, kursister, klienter o.a.):

• Hvad er din første reaktion, når øjeblikket opstår?
• Hvilke tanker går der igennem dit hoved?
• Hvordan reagerer og kommunikerer du?
• Hvordan forklarer du din reaktion og kommunikation?
• Og hvordan reagerer den anden?
• Eksperimenter dernæst med de TouchPoints, der opstår.
• Beslut dig for hvordan du fremadrettet vil anvende disse øjeblikke.
• Og hvordan du helt konkret vil kommunikere i øjeblikket.
• Vær dernæst opmærksom på hvordan den anden reagerer – og vær indstillet på, at vedkommende muligvis bliver overrasket, hvis din adfærd er markant anderledes:
• hvordan vil du håndtere denne reaktion fra vedkommende?
• Og hvordan vil du sikre dig, at du vedholdende arbejder videre med at forædle dine TouchPoints?

2. Mindset

Start med at genbesøge den 1. vej med TouchPoints og helt konkret eksemplet med Douglas Conant, som lod sig irritere over at blive afbrudt af medarbejderne. Hans tanker og mindset var drejet i en retning, som gjorde mødet med medarbejderen til et problem – til en afbrydelse i sit arbejde. Han blev bevidst om det uhensigtsmæssige ved den indstilling og ændrede bevidst sit mindset til at tænke ”hvordan kan jeg hjælpe min medarbejder bedst muligt” og til at tænke anderledes om sit arbejde, og hvad det består i; nemlig at bedrive ledelse ved at hjælpe medarbejderne, når de har brug for det. I bogen ”first, break all the rules” dokumenterer forfatterne, Buckingham og Coffman, at de bedste ledere har et mindset ”Tough Love”, som indebærer, at de har høje forventninger og standarder (Tough), som de holder fokus på og samtidig en opmærksomhed på, hvordan de kan få medarbejderen til at lykkes (Love). Det gør, at de møder hver enkelt medarbejder i alle situationer (også de ”bøvlede” situationer og personer) med en indstilling om at ville hjælpe. Det betyder også, at de er i stand til at rumme medarbejderen og dennes adfærd/følelser og at håndtere sig selv følelsesmæssigt med henblik på bedst muligt at kunne hjælpe – dog uden at gå på kompromis med de høje standarder.

2. vej. Det kan være en god ide, at man med sig selv afklarer, hvilket mindset man skal møde sine medarbejdere og andre samarbejdspartnere med. Man må herunder afdække, hvad der er vigtigt for én selv og hvilke personlige værdier, man ønsker at lede på baggrund af. Brug noget tid på at reflektere over og besvare de følgende spørgsmål. Vurder om der tegner sig konturerne af en ledelsesmodel – et ledelsesmæssigt mindset. Afsæt dernæst tid til at observere hvordan din ledelsesmodel kommer til udtryk i din daglige ledelsespraksis.

• Hvad er dit syn på dit arbejde? Hvornår skaber du værdi?
• Hvilke værdier arbejder du ud fra som leder?
• Hvad kan få dig til at yde dit bedste? Hvilken rolle spiller denne tilgang i din måde at lede på?
• Hvad er dine antagelser om ”ledelse”?
• Hvad er dine antagelser om din rolle som leder?
• Hvad er din mission som leder?
• Hvordan vil du gerne opføre dig som leder på rejsen med dine medarbejdere mod at nå de mål, som I skal nå?
• Hvad er det unikke ved dig som leder? 
• Hvilke erfaringer trækker du på i dit arbejde som leder?
• Hvilke erfaringer og inspirationer ville du kunne bringe yderligere i spil i dit arbejde som leder? Og med hvilken mulig effekt?

3. Skærp din kritiske sans – og giv dine egne erfaringer øget status

Denne 3. vej, som er den sidste i denne omgang, opfordrer dig til at skærpe din kritiske sans og til at bruge tid på at observere og reflektere over din egen ledelsesmæssige praksis med henblik på at udlede læring – og derigennem fremme din udvikling som leder. Det er også en opfordring til, at du giver dine erfaringer en øget opmærksomhed og status (jf. de to sidste spørgsmål ovenfor).

Det er min påstand, at ledere i dag i høj grad har brug for at udfordre ”sandheder”. Det er ”sandheder” fra diverse ”ledelsesguruer”, ”sandheder” fra vores kultur om, hvordan vi ”bør” handle, ”egne sandheder” som du har med dig fra forskellige tidspunkter i dit liv osv.. Disse ”sandheder” har en tendens til at gøre noget ved os som mennesker.

Et eksempel fra et åbent lederudviklingsforløb for mange år siden. Vi kørte 2-3 længerevarende forløb årligt for højtplacerede ledere fra forskellige organisationer. I en periode havde vi flere ledere fra samme organisation, og der tegnede sig et billede af, at der i denne organisation var et højt niveau af ”angst”/usikkerhed (præstationsangst og andre former for angst). Det viste sig, at der i ledelseslagene var fokus på nogle ledelsesmæssige ”sandheder”, som teoretisk set var meget svære at forstå. Der var næsten opstået en kommunikationsform, hvor det var vigtigt at bruge de nyeste og sværeste begreber. Det betød også, at stort set ingen turde at spørge om, hvad begreberne betød, og hvorledes de kunne anvendes i praksis. Der var en angst for at vise, at man ikke vidste, hvad der blev talt om – en angst for at fremstå ”dum” og en angst for at blive udelukket fra de interessante fora.

Det er vigtigt med ny viden, og det er vigtigt med inspiration. Faldgruppen er, at viden ophøjes til ”sandheder”, som man i værste fald kan ”slå hinanden i hovedet med” … eller som blot dræber dialog om, ”hvad betyder denne viden”? Hvordan kan vi anvende den i praksis? Og ikke mindst: vil du ikke nok hjælpe mig … jeg forstår ikke helt meningen med den præsenterede teori?!

Vi må som leder kort sagt bruge tid på at identificere de ”sandheder” som påvirker os på godt og ondt og reflektere over, hvilken indflydelse vi ønsker, at de skal spille i vores liv. Et sidste eksempel: det kan være, at man er ”gidseltaget” af en forælders nøgleord, leveregel, værdi ”adel forpligter”, som for den pågældende person stiller krav om, at hun skal gøre sig umage, og at hun skal stille sig til rådighed, hvis hun har noget at byde ind med i forhold til en aktuel, konkret opgave. Den slags ”sandheder i form af leveregler, ”burder” eller forventninger kan ureflekteret udøve indflydelse på personen og i værste fald bidrage til, at vedkommende påtager sig mere end, hvad godt er.  

3. vej. Hvilke ”sandheder” (fortællinger, ”burder”, normer o.a.) påvirker dit arbejdsliv, dit lederskab og dit liv generelt – identificer og reflekter:

• Hvilke fortællinger, ”burder” og andre normer har (indimellem) indflydelse på dit liv?
• Hvorledes influerer de på dit lederskab?
• Hvilken rolle ønsker du, at hver enkelt ”sandhed” skal spille?
• Kan du i din organisation se, at der florerer uhensigtsmæssige ”sandheder”?
• Kan du i din medarbejdergruppe se, at der florerer uhensigtsmæssige ”sandheder”?
• Tag ligeledes et kig på hver enkelt medarbejder: kan du identificere uhensigtsmæssige ”sandheder” – ”sandheder” som har negativ konsekvens for den pågældende person?

[1] ”Leder” er i denne sammenhæng eksempelvis linjeleder, chef, teamleder, projektleder, koordinator, træner, konsulent, underviser og andre som har indflydelse på mennesker, et teams dynamik, en organisationskultur o.a..

[2] TouchPoints: øjeblikke hvor du kan påvirke