1 til 1 samtaler

”Én til én samtaler”

”1:1 samtaler”, ”trivselssamtaler”, ”medarbejdersamtaler”, ”one 2 one samtaler (”121”)” etc. … kært barn har mange navne.

Det er primært medarbejderens samtale. Det er en behovsbestemt samtale, hvor det, som aktuelt er vigtigt for medarbejderen, er i fokus for samtalen. Den kan således have et primært operationelt fokus, hvor opgaver og opgaveløsning er i centrum. Den kan også dreje sig om, medarbejderens aktuelle trivsel og eventuelle udfordringer. Og den kan selvfølgelig også være en kombination af de to temaer.

Set fra lederens perspektiv kan samtalen være en gylden mulighed for at bedrive ”ledelse” i en muligvis travl hverdag, som går op i drift, strategi og opgaveløsning. ”Ledelse” handler i denne sammenhæng om at kunne hjælpe medarbejderen til at lykkes i sit arbejde og at påvirke for at nå ”mål”. Samtalen kan gøre, at man kommer tættere på medarbejderen i dagligdagen, hvorved man bedst muligt kan hjælpe vedkommende og sikre, at man har fokus på at få vedkommende til at lykkes og trives. Samtalerne med alle medarbejderne kan bidrage med en nødvendig samlet indsigt i og overblik over ”afdelingens” virke, kultur, resultater, forhindringer, løsningsmuligheder etc. og dermed indblik i, hvor der ledelsesmæssigt skal sættes ind og hvordan for at nå ”mål”.

Formål med denne skrivelse

Jeg ønsker med nærværende skrivelse at give dig som læser input til at tilrettelægge og gennemføre ”én til én samtaler”. Opfat denne skrivelse som ideer til din egen refleksion over hvordan du ønsker at anvende denne type samtaler og som input til dialog mellem leder og medarbejder(e) om ”én til én samtalerne” og som grundlag for at træffe beslutning om, hvordan I vil anvende disse ”én til én samtaler”. Sidenhen kan I endvidere bruge skrivelsen til at evaluere på og justere jeres samtalekoncept.

Formål med samtalen

Formålet er at skabe et trygt rum og en tryg arbejdsdag, hvor man som leder-medarbejder kan tale om og sikre, dels at medarbejderen trives, har et godt og udviklende arbejdsliv og bidrager til at nå afdelingens ”mål”, dels at man sammen får et tillidsfuldt samarbejde.

Samtalerne kan endvidere bruges til at give og få kontinuerlig feedback bl.a. direkte på opgaveløsning, at skabe et fælles fokus på læring og fremdrift (for medarbejder, leder og deres indbyrdes samarbejde), at formulere de rammer indenfor hvilke medarbejderen bedst muligt kan løse sine opgaver … og dermed minimere oplevelsen af at blive kontrolleret.

Samtalerne skal herunder bidrage til, at man løbende kan tage fat i problemstillinger, som opstår, og som, hvis de ikke bliver håndteret, kan vokse sig store … og således give anledning til mistillid og konflikt.

Løbende, kontinuerlig feedback … samtalerne kan som nævnt være et rum, hvor man giver og modtager feedback. Det gælder både for leder og medarbejder. Dermed kan samtalerne muligvis afløse eller supplere de årlige evalueringer af både ledere og medarbejdere. De årlige evalueringer kan være i form af ”lederevaluering”, ”trivselsundersøgelse” o.a., hvor lederen evalueres; og KPIer/Performance Management-målinger for medarbejderne. Samtalerne kan i hvert fald medvirke til, at de årlige mål og målinger bliver nærværende i dagligdagen og åbner mulighed for, at de kan justeres og uhensigtsmæssig adfærd eller dårlige ”præstationer” kan påpeges og tilpasses den aktuelle virkelighed, de aktuelle forventninger og udfordringer.

Følgende scenarie illustrerer vigtigheden af løbende og straks at pege på præstationer, som ikke lever op til de forventninger, som man som leder har … og at gøre det inden man afskediger medarbejderen:

Lederen vinker farvel til medarbejderen, som er ved at forlade virksomheden efter at være blevet afskediget med kasser, der indeholder hans private ejendele. Han vender sig om mod lederen og spørger: ”hvordan kan det være, at du ikke fortalte mig for 20 år siden, at jeg ikke levede op til dine forventninger, så jeg kunne have gjort noget ved det?” Hvortil lederen svarer: ”det ville have været ondskabsfuldt.”

Det er desværre ikke et enkeltstående tilfælde. Mange ledere afholder sig fra at give den nødvendige feedback eksempelvis for at beskytte sig selv og af bekymring for, hvordan medarbejderen vil reagere på feedbacken … og dermed afskæres medarbejderen fra muligheden at ændre adfærd eller at justere indsats.

Præstationer

Når jeg skriver, at man kan bruge samtalerne til at give feedback på og justere ”præstationer”, så skal man som læser forstå ”præstationer”, som de handlinger man foretager, den måde man løser opgaver på, den adfærd man udviser, og den indstilling man har. Fokus er med andre ord på processen snarere end resultatet, når jeg anvender ordet ”præstationer”. Sagt med andre ord så sigtes der til at facilitere, at medarbejderen kan udfolde sit potentiale (sine kompetencer), og at man sammen skal vurdere, hvad der evt. kan forhindre, at potentialet udfoldes. Forhindringerne kan både stamme fra den ydre ”kontekst”, altså være eksterne faktorer og fra den indre ”kontekst”, dvs. personlige forhold som forhindrer udfoldelsen – det kan eksempelvis være ringe tro på egne evner generelt eller i forhold til en konkret opgave. Opsamlende skal det fremhæves, at præstationer skal vurderes, og præstationer, som ikke lever op til veldefinerede forventninger til kvalitet og indstilling, skal påpeges, og handlinger skal sættes i værk for at skabe læring og udvikling, som sikrer, at præstationerne på kort og lang sigt kan leve op til forventningerne. Alt andet er respektløst!

Mål for samtalen

Følgende mål kan forfølges … samtalen skal:

• understøtte medarbejderens udvikling
• bidrage til at medarbejderen oplever at arbejdet er meningsfyldt og med et inspirerende formål – herunder opleve at eget arbejde bidrager til virksomhedens (meningsfulde) formål
• hjælpe til at medarbejderens opgaver er og opleves tilpas udfordrende
• fokusere på og facilitere medarbejderens generelle (arbejdsmæssige) trivsel
• skabe et godt, tillidsfuldt og værdiskabende samarbejde imellem leder og medarbejder – og herunder give lederen et kendskab til medarbejderen, som gør at vedkommende kan tilpasse sin lederstil til medarbejderen og dennes aktuelle situation, opgaveløsning og tilstand
• sikre at begge parter får en løbende feedback, som gør, at man kan tilpasse sin adfærd, sine præstationer og sin opgaveløsning til de aktuelle forventninger … således at der er et match mellem, det man gør, og de forventninger der er til én

Indhold i samtalen

Indholdet i samtalerne kan konkret handle om opgaver, som medarbejderen aktuelt løser eller skal til at løse. Formen kan således være sparring/coaching på konkrete opgaver eller prioritering i medarbejderens opgaveportefølje … bl.a. for at sikre at medarbejderen har opgaver, som kan nås og løses på tilfredsstillende vis og med en vægtning af opgaver, som skaber mulighed for, at medarbejderen kan udvikle sig. Samtalen kan som tidligere nævnt også handle om aktuelle trivselsmæssige problemer, som de sammen skal håndtere. Samtalen kan ligeledes bruges til at tale om, hvorledes medarbejderen bedst muligt kan håndtere ”kunder” og/eller andre interessenter. Det kan i forlængelse heraf ind imellem vise sig relevant at invitere en kollega, som medarbejderen arbejder tæt sammen med på en konkret opgave, med i en del af samtalen, som kan handle om den konkrete opgave og løsningen af den.

Leder og medarbejder må sammen vægte, hvor fokus skal lægges, idet det primære udgangspunkt er medarbejderens aktuelle ønsker og behov.

Samtalen kan indledes med at afstemme forventninger. Medarbejderen vil typisk møde op med temaer, som ønskes drøftet og bearbejdet. Lederen har muligvis også temaer. Og endelig kan man have aftalt en fast dagsorden, som skal respekteres. Spørgsmål som kan være relevante er: er der noget til sidste samtale? Noget der er sket siden sidst? Hvilken læring har der været? Hvad skal vi bruge tiden på i dag? Hvilke forhindringer står du overfor? Hvordan kan vi sammen hjælpe dig videre? Hvad skal vi gå videre med? Hvem gør hvad? Etc.

Eksempel på dagsorden …

1. I kan indlede samtalen med at gøre status på, hvad der dels er sket i forhold til det I aftalte sidste gang, dels er sket i øvrigt siden sidst.
2. Næste skridt kan være at høre, hvad medarbejderen ønsker at bruge samtalen til i dag – og herunder evt. supplere med lederens temaer.
3. Derefter prioriterer I tiden sammen.
4. Det kan desuden være en god ide fast at høre til status på både opgaveløsning og trivsel
1. … og at høre om medarbejderen oplever nogle forhindringer, som I sammen skal finde nogle løsninger på.
5. Til slut vil det være fint at opsummere, hvad I har talt om og beslutte hvilke handlinger I eventuelt har til næste samtale.

Mindset – indstilling

Det kan være en god ide, at man med sig selv og sammen afklarer, hvilken indstilling man skal møde samtalerne med. I forlængelse af ovenstående beskrivelse af samtalerne og deres formål kan følgende eksemplificere to fokuspunkter: ”hvordan kan jeg få … til at lykkes” (det kan være en indstilling som både karakteriserer medarbejderens og lederens indstilling i mødet med den anden) og ”hvordan kan jeg/vi udlede mest mulig læring af vores relation og samarbejde”.

Indstillingen kan også være at skabe et afslappet og ligeværdigt forum, hvor man (reelt) oplever, at det er legitimt at give feedback, uden at det efterfølgende får negative konsekvenser, og uden at man oplever ”kontrol”.

Rammerne for samtalen – det foreslås, at samtalen …

• afholdes hver 2. eller 3. uge – der må max. gå 4 uger imellem samtalerne (ferieperioder er dog undtaget)
• har en varighed på 20-60 min., og at man på forhånd har lagt sig fast på en konkret varighed. Det kan eksempelvis være fint med 20 min., hver 3. uge, hvis lederen har mange medarbejdere, og hvis der i det daglige foregår (elementer af) sparring/coaching. For nye medarbejdere kan man eksempelvis i en opstartsperiode vælge at mødes oftere og længere tid ad gangen. Det kan ligeledes være fint i leder-leder samtaler at afsætte 60 min. hver 2. uge, da øverste leder har brug for indsigt i hver enkelt af sine lederes ”afdelinger” for at kunne træffe beslutninger på et oplyst grundlag, og fordi de samtaler også vil have et overordnet strategisk formål og indhold
• både leder og medarbejder skal huske at afsætte ca. 15 min. til forberedelse og 15 min. til efterbearbejdning
• foregår (så vidt muligt) i rolige og trygge omgivelser
• opfattes som en del af et forløb, hvor både medarbejder og leder samler op på sidste samtale og ser frem mod næste samtale, og således har en fælles forpligtelse til at få mest muligt ud af samarbejdet … også i dagligdagen
• lægges i kalenderen for et ½ år ad gangen

Afgrænsning

Det vil være en god ide at afklare, hvilke formelle og uformelle samtaler I allerede har. Og at vurdere hvorledes disse ”én til én samtaler” kan supplere de andre formelle og uformelle samtaler, som I har.

Evaluering

Det er vigtigt, at man kritisk vurderer, om den tid og energi, som man lægger i samtalerne, modsvares af et tilsvarende udbytte. Man må foretage evalueringen med sig selv og sammen. Det kan munde ud i, at I sammen justerer samtalerne; men også at I kan vælge at stoppe dem.

Spørgsmål til refleksion over og afklaring af samtale-konceptet (”én til én samtaler”)

Det kan være en god ide at besvare samtlige spørgsmål … og gøre det meget konkret …

• Hvad er formålet med at indføre samtalerne?
• Hvad håber du på, at de kan bidrage med?
• Hvad vil være tegn på, at du har fået det, du håber på – find alle ”tegn”?
• Hvad vil kunne vise selv den største skeptiker af samtalerne, at I er på vej i rigtig retning?
• Hvordan vil du sikre dig, at alle implicerede parters gode erfaringer og ønsker bliver inddraget i beslutningsprocessen – hvad vil du helt konkret gøre?
• Hvad kan være fremmende for at skabe det gode udbytte af samtalerne?
• Hvilke forhindringer kan du umiddelbart se?
• Hvad vil du gøre ved hver enkelt af dem for at begrænse eller eliminere deres negative indflydelse?
• Hvad skal kendetegne den gode relation mellem leder og medarbejder i forhold til samtalerne?
• Hvad skal der til for, at I kan opnå den gode relation? Hvem skal gøre og/eller være opmærksom på hvad?
• Hvad skal rammerne være … og hvorfor?
• Hvor lang tid skal I afsætte? Hvor ofte skal I mødes? Hvor skal samtalerne foregå? Hvad skal indholdet/dagsordenen være? Andet?