Artiklen vil præsentere ideer til, hvordan man som leder kan hindre, at en ”vanskelig samtale” fastlåses på en ubehagelig og uhensigtsmæssig måde. De præsenterede ideer baserer sig på en løsningsfokuseret tilgang inspireret af organisationspsykolog Gro Johnsrud Langsleth (LØFT, 1999).

Hvad er en ”vanskelig samtale”?

Det er individuelt, hvad man oplever som en vanskelig samtale; men det kan eksempelvis være:

• At skulle give en anden person en besked, hvor man frygter vedkommendes reaktion, som man er usikker på, hvordan man skal håndtere.
• At give kritik, irettesættelse o.a. som kan gøre den anden ondt.
• En samtale med en person som sædvanligvis udløser en følelsesmæssig reaktion hos én.
• En samtale hvor man er usikker på dagsordenen – hvad vil den anden?
• Det kan også handle om en samtale med en person, som man har en konflikt med.
• Eller en samtale med en person, hvor man har en indre konflikt – eksempelvis at skulle kommunikere noget som strider imod ens menneskesyn og værdier.

 

Hvad skal man være opmærksom på?

Det er en generel erfaring, at samtaler bliver ufrugtbare, når lederen føler sig forpligtet til ”at sige tingene som de er”, og derfor siger noget, som gør at medarbejderen føler sig nedvurderet. Det kan føre til at medarbejderen forsøger at forklare situationen, at vedkommende forsvarer sig, går til modangreb eller andet. Hvordan kan man undgå dette?

 

Vanskelige samtaler er netop ”vanskelige” fordi de gør noget ved lederen. Dét at skulle tale med en medarbejder om kritisable forhold, eksempelvis at medarbejderen løser sit job utilfredsstillende, at vedkommende udviser en uønsket opførsel etc kan opleves vanskeligt. Det fører ofte til, at samtalen udsættes, undgås, eller at lederen ikke får gjort klart hvilke forandringer, han/hun ønsker sig. Det kan være en kilde til usikkerhed og forvirring for begge parter. Og være en kilde til at lederens indre frustrationer øges. Det kan videre føre til, at lederens fokus vedbliver med at være på kritisable forhold ved medarbejderens adfærd og person. Og at dette fokus udvides til ikke kun at omfatte de oprindelige kritisable forhold; men kan udvides til alt ved medarbejderen.

 

Man kan kort sagt som leder have brug for ideer og værktøjer til at bryde en mulig ond cirkel og til at komme videre på en mere frugtbar måde.

 

Vanskelige samtaler – generelle midler

• Vær omhyggelig med forberedelsen til samtalen. Tænk situationen igennem på forhånd. Forbered hvordan vanskelige passager skal formuleres ord for ord, så der ikke opstår misforståelser.
• Vær forberedt på følelsesmæssige reaktioner og giv plads til disse. En person, der ikke får luft for sine følelser, lytter ikke til det efterfølgende.
• Vid hvad du vil med samtalen. Hvad skal være opnået, når du har gennemført den?
• Vær opmærksom på hvad din kompetence er, og hvordan eventuelle beslutninger kan påvirke andre i helheden.
• Lyt til det der siges her og nu – glem dine forudfattede meninger og holdninger.
• Stil kun et spørgsmål ad gangen.
• Skab en tryg stemning, så der lægges op til en ærlig dialog.
• Start aldrig med at kritisere!
• Omvendt skal man være ærlig og klart melde ud tidligt i samtaleforløbet, hvis der er forhold, som ikke er til diskussion.
• Vær opmærksom på timingen i samtalen: start nogenlunde afslappet og positivt og meget lyttende (især hvis det er en konfliktsamtale). Vær derefter klar og entydig i dit budskab, og afslut konstruktivt.

 

Ideer og værktøjer til hvordan man kan tilrettelægge ”vanskelige samtaler” på en frugtbar måde

Opfat først og fremmest ”en vanskelig samtale” som et procesforløb, der starter med en afklaring af, hvad det er, du som leder efterlyser/ønsker at se mere af hos din medarbejder. Procesforløbet skulle i bedste fald gerne munde ud i et fortsat samarbejde med gensidig feedback om, hvorledes hver enkelt kan bidrage til at skabe de bedste arbejdsmæssige betingelser. Der er således fokus på en systemisk anskuelse af problemstillingen hvor begge parter (leder og medarbejder) i fællesskab har ansvaret for, at der sker noget andet og mere frugtbart. Og at dette frugtbare fortsætter og optimalt set intensiveres. Det er dog samtidig lederens opgave og forpligtelse at sikre at der rent faktisk sker fremskridt. Såfremt medarbejderen fortsætter med en uhensigtsmæssig adfærd på trods af konkret formulerede ændringsønsker beskrevet i adfærdssprog og gentagne forsøg på at skabe gode betingelser for disse ændringer, kan lederen i yderst konsekvens blive tvunget til at skride til personalejuridiske tiltag i form af fyring. Det indebærer, at procesforløbet omkring den vanskelige samtale også skal kunne bidrage med dokumentation, som gør, at fyringen kan effektueres på juridisk forsvarligt grundlag.

 

En vanskelig samtale baseret på en løsningsfokuseret tilgang

Fremgangsmåde i arbejdet med en ”vanskelig medarbejder”, hvis man ønsker at følge en løsningsfokuseret tilgang:

1) Refleksion

Reflekter som leder over følgende spørgsmål:

• hvad ønsker du, at din medarbejder skal gøre anderledes?
• hvad ønsker du, at din medarbejder skal gøre mere af?
• hvad vil være tegn på, at din medarbejder udvikler sig i ønsket retning?

 

Denne tankeproces munder ud i, at du i din notesbog noterer et sæt af konkret formulerede ændringsønsker beskrevet i adfærdssprog (eksempelvis at medarbejderen oftere stiller spørgsmål på møder, at han kommer med konkrete løsningsforslag til problemer, at han tilbyder at aflaste kollegaer ved behov etc.).

 

2) Registrering

Derefter afsætter du noget tid (f.eks. 2 uger) til at udforske og registrere det, medarbejderen gør, som falder i tråd med de beskrevne adfærdsmål. Efter denne 2-ugers registreringsperiode indkalder du medarbejderen til samtale.

 

3) Samtale

Lederen kan vælge om han ønsker:

• at indlede samtalen med at henvise til de problemer, som er baggrunden for indkaldelsen og derefter gå over til at klargøre ændringsønsker.
• Eller om han direkte vil redegøre for de ændringsønsker, han har.

 

Hvis han vælger den sidste strategi, kan følgende være en indledning:

”Jeg har indkaldt dig til denne samtale for at drøfte forudsætningerne for nogle nødvendige ændringer. For at jeg kan udføre det job, som jeg er sat til, har jeg brug for at se, at du gør mere af en del ting. Eksempelvis ønsker jeg, at du oftere stiller spørgsmål på møder, at du kommer med konkrete løsningsforslag, når du synes, at tingene fungerer dårligt, og at du tilbyder at aflaste dine kollegaer for opgaver, når de har behov for det. I løbet af de 2 sidste uger har jeg lagt mærke til, at du har gjort noget af det, jeg ønsker, at du skal fortsætte med at gøre. Jeg vil derfor bruge denne samtale til at snakke med dig om, hvilke forudsætninger, der skal være til stede for, at du gør mere af dette.”  

 

Hvis lederen derefter spørger medarbejderen om, hvad han har brug for at se, at lederen eller andre gør anderledes for at være i stand til at opfylde kravene, bliver det fælles ansvar for forbedringen klarlagt.

 

Mod slutningen af samtalen kan lederen bede medarbejderen om at registrere det, som sker, som han ønsker skal fortsætte med at ske. Det kan bidrage til at de i fællesskab herefter kan indkredse forudsætningerne for at opnå de nødvendige ændringer.

 

4) Opfølgningssamtaler

I opfølgende samtaler rettes søgelyset mod observerede fremskridt og årsagerne til dem. Følgende spørgsmål kan bidrage til processen:

• Jeg har registreret, at du har klaret … bedre. Hvad har du gjort (anderledes end tidligere) for at kunne det?
• Hvordan er det lykkedes? Hvad er det for ressourcer, du har trukket på?
• Hvordan vidste du, at det var klogt at gøre det på denne måde?
• Hvem var til hjælp for dig?
• Hvad skal ske eller være til stede, for at du kan gentage det i tilsvarende og i andre situationer?
• Hvad kan jeg eller andre gøre for at være til hjælp fremover?

 

5) Hvis ingen ændring – eller utilstrækkelig ændring

Såfremt lederen efter noget tid oplever, at ændringsbehovene fortsat er dominerende, understreger han hvilke konkrete handlinger, han ønsker mere af. Hvis denne tilnærmelse ikke fører til acceptable løsninger, må lederen vurdere at tage mere personalepolitiske virkemidler i brug. I sådanne tilfælde vil de konkret formulerede krav og de løbende registreringer udgøre vigtig dokumentation i en eventuel personalesag.

 

Hvad kan man udlede af generelle betragtninger og rettesnore for det videre samarbejde?

• Konkretiser krav og forventninger så klart som muligt: klargør i adfærdssprog hvad du ønsker at se og ikke se, således at det er muligt at afklare om medarbejderen lever op til forventningerne.
• Læg mærke til, registrer og kommenter det medarbejderen gør, som er i overensstemmelse med fastsatte mål, eller som i det mindste er bedre end, hvad han har gjort hidtil.

 

Hvorfor er det vigtigt at håndtere ”vanskelige samtaler” på en ordentlig måde?

Fordi det vil have betydning for den interne kultur, for virksomhedens/afdelingens fortælling udadtil og for lederens identitet … og ikke mindst for medarbejderen og relationen til vedkommende.